BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

INTRODUCCIÓN


Debido al crecimiento desmedido del mercado global y a los avances tecnológicos que han venido surgiendo en los últimos tiempos, las Organizaciones de hoy en día suelen olvidar la gran importancia que tiene su Recurso Humano; descuidando así la atención que a este hay que brindarle.

El éxito de cualquier organización depende básicamente de su Recurso Humano, por ende es necesario conocer todos aquellos aspectos de este que puedan ayudarnos a trabajar reforzando fortalezas y disminuyendo todas aquellas desventajas que estén presentes.

La Evaluación de Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura tener Retroalimentación sobre la manera en que se cumplan sus actividades, esto le permite sentirse importante y tomado en cuenta por la Organización para la cual labora, el Empleado podrá conocer sus puntos fuertes así como también sus Debilidades, el Gerente podrá tomar medidas y acciones de acuerdo a los resultados que pueda observar y a su vez la Organización disminuirá las situaciones erróneas que puedan surgir.

Una Organización no puede adoptar cualquier sistema de Evaluación de Desempeño, este debe ser válido, confiable y efectivo, el enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño para que los empleados cubran las necesidades que se les presentan y proporcionar retroalimentación al personal.

La Evaluación de Desempeño debe generar un ambiente en el que el empleado experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta para calificarlo y castigarlo si el resultado es malo.

La Evaluación de Desempeño tiene enfoque sistémico cuando se integran las acciones administrativas para disminuir individual y colectivamente los desempeños no deseados e incrementar los deseados. También pretende dejar claros los resultados esperados en términos de calidad, costo y oportunidad para continuar con un proceso de seguimiento.

Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto que si no los hay no será fácil cuantificar el desempeño. Si no los tiene, tendrá entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes. La medición reduce el sentimentalismo y aumenta la solución objetiva y constructiva de los problemas.

Los objetivos de la Evaluación de Desempeño, los pasos, sus beneficios, métodos y costos son algunos de los factores que deben tomarse en cuenta para el desarrollo óptimo en el proceso de Evaluación












EVALUACIÒN DE DESEMPEÑO

La Evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo a futuro. Toda evaluación es un proceso para juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. Dentro de una organización se hace aplicando varios procedimientos que se conocen por distintos nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados, informes de avance, evaluación de la eficiencia en las funciones. Además, la evaluación del desempeño representa una técnica de administración imprescindible dentro de la actividad administrativa.

Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como discordancia, desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido por el puesto, problemas de motivación, etc.

Esto depende de los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño servirá para definir y desarrollar una política de Recursos Humanos acorde a las necesidades de la organización.











OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La Evaluación del Desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización. Para alcanzar ese objetivo básico, la evaluación del desempeño pretende alcanzar diversos objetivos intermedios, las cuales son:
a) Idoneidad del individuo para el puesto.
b) Capacitación.
c) Promociones
d) Incentivo Salarial por buen desempeño.
e) Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
f) Desarrollo personal del empleado
g) Información básica para la investigación de recursos humanos.
h) Estimación del Potencial del desarrollo de los empleados
i) Estimulo para una mayor productividad
j) Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
k) Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado.
l) Otras decisiones del personal, como transferencia, contrataciones, etc.

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se pueden presentar en tres fases:

1.- Permitir Condiciones de medición del potencial humano a efectos de determinar su plena utilización.
2.- Permitir que los recursos humanos sean tratados como una ventaja competitiva de la organización, cuya productividad puede ser desarrollada dependiendo, obviamente, de la forma de la administración.
3.- Ofrecer oportunidades de Crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros de la organización, con la consideración de los objetivos de la organización, de una parte, y los objetivos de los individuos, de la otra.
PASOS PARA REALIZAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Los primeros pasos del encargado de la función de administración de recursos humanos dirigidos a implementar la evaluación del desempeño, deben ser:
1.- Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre las personas.
2.- Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de trabajo.
3.- Desarrollar un estilo de administración democrático, participativo y consultivo.
4.- Crear un propósito de dirección, futuro y mejora continua de las personas.
5.- Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación, desarrollo personal y profesional.
6.- Transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico, de oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario, basado en juicios.















BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado, coordinado y desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.

1.- Beneficios para el gerente:

● Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de evaluación y, principalmente, contar con un sistema de medición capaza de neutralizar la subjetividad.
● Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
● Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su desempeño.

2.- Beneficios para el Gerente:

● Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento y del desempeño de los trabajadores que la empresa valora.
● Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la evaluación de éste, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
● Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar (programa de capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia (corregirse, mayor dedicación, más atención en el trabajo, cursos por cuenta propia, etc.).
● Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personales.

3.- Beneficio para la organización:

● Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cuál es la contribución de cada empleado.
● Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en determinadas áreas de actividad y selecciona a los empleados listos para una promoción o transferencia.
● Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.




















RESPONSABILIDADES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

De acuerdo con la política de Recursos Humanos que adopta la organización, la responsabilidad de la evaluación del desempeño de las personas será atribuida al Gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente conjuntamente, al equipo de trabajo, al área encargada de la administración de recursos humanos o una comisión de evaluación del desempeño.

a) El Gerente: En casi todas las organizaciones el Gerente de Línea asume la responsabilidad del desempeño de su subordinados y de su evaluación. En Ellas, el propio Gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal, con asesoría del área encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y los criterios para tal evaluación. Como el Gerente y el supervisor no cuenta con conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático para la evaluación de las personas, el área de la administración de las personas se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, si bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los subordinados por medio del esquema que marca el sistema.

b) La Propia Persona: En las organizaciones más democrática, el propio individuo es el responsable de su desempeño y de su propia evaluación. Esa organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia teniendo en cuanta determinados indicadores que le proporciona el Gerente o la Organización.

c) El Individuo y El Gerente: Actualmente, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinámico, de la administración del desempeño: en este caso, resurge la vieja forma de Administración por Objetivos (APO), pero ahora con una nueva forma de presentación y sin aquellos conocidos traumas que caracterizaban su implantación en las organizaciones, como la arbitrariedad, la autocracia y el constante estado de tensión y angustia que provocaba en los involucrados. Ahora, la APO es, en esencia, democrática, participativa, incluyente y motivadora. Con esta nueva APO, la evaluación del desempeño se oriente por los siguientes caminos:

1. Formulación de Objetivos Mediante Consenso: Se trata del primero paso de la nueva y participativa Administración Por Objetivos, los cuales son formulados conjuntamente por el Evaluado y su Gerente, mediante una autentica negociación entre ambos para poder llegar a un consenso. Cuando se alcanzan esos objetivos, la empresa debe obtener un beneficio y el evaluado, sin duda, debe recibir una parte directa del mismo, como un premio o en forma de remuneración variable. El Incentivo debe ser fuerte y convincente para provocar y mantener algún tipo de comportamiento en el trabajador.

2. Compromiso Personal para poder alcanzar los objetivos conjuntamente: En algunos casos, se presenta alguna especie de contrato formal o psicológico que represente el acuerdo pactado con respecto a los objetivos que deben ser alcanzados.

3. Acuerdo y negociación con el Gerente respecto a la asignación de los recursos y a los medios necesarios para alcanzar los objetivos: Una vez que se han definido los objetivos mediante consenso, y que se ha obtenido el compromiso personal, el paso siguiente será obtener los recursos y los medios necesarios para poder alcanzarlos eficazmente. Esos recursos y medios pueden ser materiales (como equipamientos, máquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo, etc.) o también inversiones personales en la capacitación y el desarrollo profesional del evaluado. Representan una forma de costo para alcanzar los objetivos deseados.

4. Desempeño: Se trata del comportamiento del evaluado a alcanzar efectivamente los objetivos formulados.

5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados: La medición de los resultados al igual que los objetivos, debe tener fundamentos cuantitativos creíbles y confiables, y al mismo tiempo, que proporcionen una idea objetiva y clara de cómo marchan las cosas y como se encuentra el esfuerzo del evaluado.

6. Retroalimentación Intensiva y Continúa – Evaluación Conjunta: Estos significa que debe haber una gran cantidad de retroalimentación y, sobre todo, un amplio apoyo a la comunicación con el objeto de reducir la discordancia y de incrementar la consistencia. Este es un de los aspectos más importantes del sistema: El evaluado debe saber cómo está marchando para poder establecer una relación entre su esfuerzo y el resultado alcanzado.

d) El Equipo de Trabajo: Otra alternativa sería pedir al propio equipo de trabajo que evalúen el desempeño de sus miembros y que, con cada uno de ellos tome las medidas necesarias para irlo mejorando mas y mas. En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes y de definir sus objetivos y metas.

e) El Área de Recursos Humanos: El área encargada de la administración de recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la organización. Cada Gerente proporciona información sobre el desempeño pasado por la persona, la cual es procesada en interpretada para generar informes o programas de acción que son coordinados por el área encargada de la administración de recursos humanos. Como todo proceso centralizador, este exige reglas y normas burocráticas que restringen la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Tiene la desventaja de que funciona con porcentajes y promedios pero no con el desempeño individual y único de cada persona. Se mueve por lo genérico y no por lo particular.

f) La Comisión de Evaluación: En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño es responsabilidad de una Comisión designada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas. La Comisión Generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos y está formada por miembros permanentes y transitorios. Los Miembros permanentes y estables (como el presidente de la organización o su representante, el dirigente del área encargada de la administración de recursos humanos y el especialista en evaluación del desempeño) participan en todas las evaluaciones y su papel consiste en mantener el equilibrio de lo juicio, el cumplimiento de las normas y la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado y su superior.

g) Evaluación de 360º: La evaluación del desempeño de 360º se refiere al contexto general que envuelve a cada persona se trata de una evaluación hecha, en forma circular, por todo los elementos que tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y/o compañeros de trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores y todas las personas que giran entorno al evaluado con un alcance de 360º.

Los Pros y los Contra de la Evaluación de 360º

PROS:
● El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas.
● La información tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es más importante que la calidad misma.
● Complementan las iniciativas de Calidad Total y le da importancia a los clientes internos / externos y el equipo.
● Como la retroalimentación proviene de varios evaluadores, puede haber pre concepciones y pre juicios.
● La retroalimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y terceros puede aumentar el desarrollo personal del evaluado.

CONTRAS:
● El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las evaluaciones.
● La Retroalimentación puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos.
● Puede involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diferentes puntos de vista.
● El sistema requiere de capacitación para poder funcionar debidamente.
● Las personas lo pueden tomar a juego se pueden coludir, invalidando así la evaluación de otras.











MÈTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Los Métodos tradicionales de evaluación del desempeño varían dentro de una organización a otra, porque cada una de ellas tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas.
Los principales métodos de evaluación del desempeño son:
1.- Método de Evaluación del Desempeño mediante escalas gráficas.
Este es el método de evaluación mas empleado y divulgado; así mismo, es más simple. Su aplicación requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los perjuicios del evaluador, los cuales pueden interferir en los resultados.
El Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas mide el desempeño de las personas empleando factores previamente definidos y graduados.
Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de evaluación del desempeño , en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.
Tipos de Escala Gráfica:
Escala Gráfica Continúa: Son escalas en las cuales solo se definen los dos puntos extremos y la evaluación del desempeño se puede situar en un punto cualquiera de la línea que los une. En este caso, se establece un límite mínimo y un límite máximo para la variación de factor evaluado.
Escala Gráfica Semi- Continúa: El tratamiento es idéntico al de las escalas continúas, pero con la diferencia de que, entre los puntos extremos de la escala (límite mínimo y máximo) se incluyen puntos intermedios definidos para facilitar la evaluación.
Escala Gráfica Discontinúa: Son Escalas en las cuales la posición de sus marcas se ha establecido y descrito previamente, el evaluador tendrá que escoger una de ellas para valorar el desempeño del evaluado.
Ventajas:
1.- Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil de entender y sencilla de aplicar.
2.- Permite una visión integral y resumido de los factores de evaluación, osea, las características del desempeño que son más importantes para la empresa y la situación de cada evaluado ante ellas.
3.- Simplifica enormemente el trabajo del evaluador y el registro de la evaluación no es muy complicado.
Desventajas:
1.- No brinda flexibilidad al evaluador quien se debe ajustar al instrumento, en lugar de que este se ajuste a las características del evaluado.
2.- Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación de los subordinados en todos los factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones de acuerdo con su “campo psicológico”.
3.- Tiende a caer en rutinas y estandarizar los resultados de las evaluaciones.

2.- Método de Elección forzosa:
Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. Se deben realizar frases y luego escoger “forzosamente” una o dos ellas, la que más se ajuste al integrante del grupo.
Se rechaza a nivel individual y grupal, porque es muy rígido y por el hecho de elegir forzosamente, van a ver respuestas que no se ajustaran a las características reales de la persona. No se rescatan las cualidades que se pueden potenciar en una persona. Se necesita una complementación de la información.


Ventajas:
1.- Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de la generalización.
2.- Su aplicación es simple y no exige preparación previa de los evaluadores.

Desventaja:
1.- Su elaboración es compleja y exige una planeación cuidadosa y tardada.
2.- Es un método comparativo y ofrece resultados globales. Discrimina a los evaluados tan solo en buenos, medios y malos, sin mayor información.
3.- Cuando es empleado para fines del desarrollo de los recursos humanos, carecen de información sobre la capacitación que necesitan, su potencial de desarrollo, etc.

3.- Método de Evaluación del Desempeño mediante Investigación de Campo.
Es un método de evaluación del desempeño que se basa en entrevista de un especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados, con los cuales se evalúa el desempeño de estos, se registran las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, con base en el análisis de hechos y situaciones. Ofrece la posibilidad de planear con el superior inmediato su desarrollo en el puesto y en la organización.
Ventajas:
1.- Cuando va precedida por las dos etapas preliminares que abarcan el análisis de la estructura de puestos y de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor visualizar el contenido de los puestos que están bajo su responsabilidad, así mismo, de las habilidades, capacidades y conocimientos que exigen.
2.- Propicia una relación provechosa con el especialista en evaluación, el cual ofrece al supervisor asesoría y capacitación de alto nivel para la evaluación de personal.
3.- Permite una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada trabajador, y detecta causas de su comportamiento y fuentes de problema.
4.- Permite una planeación de la acción capaz de remover los obstáculos y de mejorar el desempeño.

Desventajas:
1.- Elevado costo de operación, debido a la actuación de un especialista en evaluaciones.
2. Lentitud del proceso provocada por la entrevista de uno en uno de los trabajadores subordinados al supervisor.

4.- Método de Evaluación del Desempeño mediante Incidentes Críticos.
Este es un método que no se preocupa de las características situadas, dentro del campo de normalidad sino exactamente en aquellas características muy positivas o muy negativas.
Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto los negativos deben corregirse y eliminarse.
El método que finalmente será utilizado a nivel grupal, será una mezcla del método de Investigación de Campo y el método de los Incidentes Críticos.
Se rechaza a nivel individual y grupal algunos aspectos porque, es muy rígido no nos permite ver a las personas que se desarrollan normalmente, para ayudar a potenciarlas, tiene opciones muy extremistas.
Se utilizaran aspectos a nivel grupal tales como: utilizar el método de la campana de Gauss y la vamos a dividir en tres aspectos, los cuales en todas las fases los vamos a corregir y potenciar.
5.- Método de Comparación de Pares.
Es un método de evaluación del desempeño que compara a los empleados de dos en dos, se anota en la columna de la derecha al que es considerado mejor en relación con el desempeño. Con este método se pueden utilizar factores de evaluación.
Se rechaza el método por que discrimina, no podemos distinguir en que área cada uno es mejor, ya que se pueden presentar distintas cualidades en las personas y nos hace difícil distinguir uno de otro.
6.- Método de Frases Descriptivas.
Este método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las características de la persona.

7- Método de Autoevaluación.
Es el método mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un análisis sincero de sus propias características de desempeño.

8- Método de Evaluación de Resultados.
En este método se contrastará las notas obtenidas en cada cátedra con las notas esperadas (promedio 5,5).






COSTOS DE LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO

Las evaluaciones del desempeño puede ser costosas y caras, no solo debido del software adoptado sino al tiempo que se invierte en:
1. Preparar los modelos de evaluación.
2. Diseñar e imprimir los manuales y los cuestionarios de evaluación.
3. Definir los objetivos y las metas.
4. Comunicar la metodología a los ejecutivos y administradores.
5. Distribuir el material de evaluación a los evaluadores y a los evaluados.
6. Capacitar a los evaluadores para que puedan hacer las evaluaciones y las entrevistas.
7. Dirigir las evaluaciones.
8. Dar seguimiento a las evaluaciones.
9. Evaluar el resultado de las evaluaciones.
10. Tomar medidas respecto a los resultados y los programas señalados.









CONCLUSIÓN

Finalmente, El desempeño de una organización depende del rendimiento de su personal, para que pueda determinarse la contribución de cada individuo a la Organización, es necesario tener en cuenta un programa formal de Evaluación con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para alcanzarlo. Para proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzar sus niveles de Desempeño esperados y para comunicar esta información a ellos de manera que la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio que sea necesario en su realización cuando no es posible esperar mejoras en el Desempeño de un individuo, la Evaluación puede usarse entonces para apoyar cualquier acción de personal que se tome de manera correctiva.

El grado en el cual el programa de Evaluación de Desempeño beneficie a la Organización dependerá en mucho de la calidad del método aplicado.
Pueden usarse diversos métodos pero el éxito requiere del desarrollo de habilidades que no poseen la mayoría de los individuos sin un entrenamiento especial. Por lo tanto es esencial que el programa de Adiestramiento de toda Empresa, incluya enseñanza y practica en la condición y aplicación de los instrumentos de la Evaluación del Desempeño para así lograr el éxito en el programa de automatización obteniendo la meta deseada.

Evaluar el Desempeño de los trabajadores de una Organización nos permite ver los puntos fuertes, y las fallas que tiene la misma pero también permite orientar al Gerente de hoy sobre las necesidades de adiestramiento, de actualización, de transferencia e incluso de promociones al personal. Debe ser ejecutada con objetividad y precisión.



BIBLIOGRAFIA



· Koontz, Harold y Weihvich, Heinz (2004). Administración una Perspectiva Global. 12ª Edición. McGraw- Hill Interamericana Editores, S.A. Pag. 6.

· Chiavenato, Adalberto (2000). Iniciación a la Administración General. McGraw- Hill Interamericana de México, S.A. Pag. 243.

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diseño de funciones, evaluaciones de actividades,descripciones de cargo

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO: PALO VERDE
CURSO: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
SECCIÓN:






DISEÑO DE FUNCIONES, EVALUACIONES DE ACTIVIDADES, DESCRIPCIONES DE CARGO


FACILITADOR PARTICIPANTES
Terán Junior CI: 14.834.029.
Vasquez Diana CI: 19.254.899.
Lucena Cindy CI: 21.536.793.
Muñoz Gisell CI: 17.385.922.
Ojeda Ángel CI:
Jesús CI:

Caracas, 14 de noviembre de 2008




EVALUACION DEL DESEMPEÑO
La evaluación de desempeño es una herramienta muy importante para toda Organización, ya que es un procedimiento para evaluar el talento humano y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una cantidad de informaciones respecto al desempeño de los empleados, en su cargo esto con el fin de mejorar sus debilidades a través de capacitaciones , o de igual forma le servirá a la empresa para promocionar a los empleados, todo esto con el fin de lograr mayor productividad en todo tipo de institución tanto en publicas como privadas.
La eficiencia, es una de las mejores herramientas para evaluar los resultados de una actividad, realizada dentro de una organización.

Dentro de la administración publica, se evalúa, el cumplimiento de los objetivos, y el análisis de los costos para la ejecución de los gastos.

Los modelos de evaluación de la eficiencia en un sector público, se encargan específicamente en clasificar u ordenar los resultados de producción de instituciones publicas, determinar proyectos de gastos para generar menor costo.
El procedimiento de evaluación del recurso humano dentro de una organización, se define como “Evaluación del Desempeño” estas se elaboran en programas formales de evaluación de desempeño laboral.
La "Evaluación del Desempeño" Es un sistema de la evaluación del rendimiento de la persona en su cargo. Esto permite obtener información de las cualidades, desempeño y eficiencia que tiene la persona para lograr los objetivos propuestos en un tiempo determinado.
En toda organización se debe evaluar el desempeño de cada uno de sus empleados, Motivarlos y darles la oportunidad de que demuestren sus conocimientos y la capacidad que tienen para lograr un objetivo propuesto ya que esto les permite, realiaizar sus actividades de manera eficiente y disminuir sus debilidades.
Pasos importantes para una evaluación de desempeño:
· Descripción: Consiste en identificar qué áreas de trabajo debe analizar el directivo para medir el rendimiento, teniendo en cuenta que el sistema de evaluación se realiza a aquellas actividades que están relacionadas directamente con el éxito de la empresa.
· Medición: Permite, valorar el estudio realizado del rendimiento, para desarrollar los puntos mas fuertes y desarrollar las áreas de mejora.
· Desarrollo: Es la finalidad principal de un sistema de evaluación de desempeño. Este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores llevadas durante un determinado período de tiempo y, felicitarles o reprobarles. Para conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se desarrollen, la evaluación debe contemplar el futuro y analizar lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar y aportar su máximo potencial en la empresa. Para ello, los directivos deben establecer un canal de comunicación con los colaboradores para facilitarles la información y el apoyo necesario para conseguirlo.
Un sistema de evaluación de desempeño permite a las Organizaciones:
· Crear un estilo de dirección común.
· Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo.
· Estimular a las personas para que consigan mejores resultados.


Uso de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico, mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la evaluación del desempeño, trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios:
· La relación de la persona al cargo.
· Entrenamiento.
· Promociones.
· Incentivos por el buen desempeño.
· Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y sus subordinados.
· Auto perfeccionamiento del empleado.
· Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.
· Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
· Estímulo a la mayor productividad.
· Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.
· Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.







Responsabilidad por evaluación de desempeño:
La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, acorde con la política de Recursos Humanos establecida.
Puede existir una centralización para la evaluación del desempeño, en cuyo caso se atribuye a un órgano perteneciente al área de Recursos Humanos; en otros casos puede ser atribuida a una Comisión de evaluación del desempeño, en la que la centralización cuenta con participación de evaluadores de diversas áreas de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo.
En términos generales, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construcción e implantación del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicación y ejecución.
Comisión de evaluación de desempeño:
En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser asignada a una comisión especialmente para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diferentes departamentos. La evaluación en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual participación y responsabilidad en los juicios.
Generalmente esta comisión está formada por miembros permanentes. Los miembros permanentes y estables participarán en todas las evaluaciones y su papel será el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atención de los patrones y de la consistencia del sistema. Dentro de los miembros permanentes deberá estar un representante de la alta dirección de la empresa, de ser posible el propio presidente, quien a su vez asumirá la presidencia de la comisión; el responsable del área de Recursos Humanos y algunos otros especialistas de esta área y de ser posible algún ejecutivo del área de Organización y Métodos.
Los miembros interesados que participarán exclusivamente de las evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su área de actuación, tendrán el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados y proceder a su evaluación.

Mientras que los miembros temporales, evalúan y juzgan a sus subordinados directos o indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad y homogeneidad de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los métodos de evaluación establecidos.
ÁREAS DE OBJETIVOS DE SUPERVISIÓN
AREA
OBJETIVO
Producción
Supervisión de por lo menos dos proyectos por cada jefe de área.
Calidad
Reducir el número de quejas a un 5%, con respecto al acabado de las obras, de las ocurridas en el pasado.
Personal
Conseguir una media no superior a tres días de ausencia por empleado y año. Conseguir una media no superior a 10 minutos en la hora de entrada.
Seguridad
Reducir la cantidad de accidentes de trabajo en un 10%
Sentido de economía
No desperdiciar más del 2% del material utilizado de trabajo
Cuadro 2: Evaluación del desempeño de la empresa
Es indispensable contar con el formulario de evaluación por objetivos, en el cual anotará el Gerente General conjuntamente con los jefes de área los objetivos para el semestre, tomando en cuenta los objetivos generales del área. Este formulario deberá ser llenado al principio de cada semestre en la fecha especificada en el cronograma de evaluación.Es importante recalcar que no se pueden formular estándares para los objetivos puesto que los mismos son muy dinámicos. En lugar de ello, el formulario de Evaluación por Objetivos está abierto a que el encargado de la evaluación establezca el estándar deseado según las circunstancias en las que se halle la empresa al momento de aplicar dicha evaluación.





NOMBRE:
CARGO
AREA:..
FECHA


OBJETIVOS PLANTEADOS


PLAZOS

OBJETIVOS ALCANZADOS

%
LOGRO






PERIODO DE EVALUACIÓN DESDE ....................HASTA....................

1.- Medidas para el mejoramiento
2.-.Fortalezas.
3.- Debilidades
4.- Planes de capacitación
SUGERENCIAS Y COMENTARIOS DEL EVALUADOR


DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Debe realizarse a través de una Descripción de Cargos
La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización.

Son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos exactos y juiciosos dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización.



Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripción de puesto y análisis de puestos.

La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.

La descripción es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o actividades del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).

Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.

La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de más experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y posibles medidas correctivas en la línea de productos.









La descripción de puestos se divide en:

Descripción genérica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.

Descripción específica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las actividades que debe realizar el trabajador.

La descripción de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:

CLARIDAD: Con la finalidad de Evitar Confusiones.

SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje adecuado para que toda persona que lo lea entienda lo que se ejecuta en ese puesto de trabajo.
CONCISIÓN: Se debe de utilizar el menor número de palabras.

PRECISIÓN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones

VIVEZA: La descripción debe despertar el interés de la persona que lo está leyendo.

En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos.
Análisis de Cargos
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos circunstanciales, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.




Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.

Se hace de vital importancia el análisis de cargos porque por medio de éste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante, que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas de personal. Estudia cargos desempeñados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos físicos e intelectuales que debe poseer el ocupante.

El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento.



Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y demás.

Las principales categorías de análisis que se podrían incluir son:

Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes típicas que recibirá.

Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control".

Normas sobre desempeño y carga de trabajo.
Relaciones; interfaces del cargo.

Supervisión; relaciones de dependencia.

Período de calificación, prueba y adiestramiento.

Condiciones de trabajo; peligros.

Promoción y oportunidades de carrera.

Para un buen análisis es importante que quien lo realiza se asegure de:

Analizar el puesto en función de requerimientos mínimos.

Que se analice el puesto en función de sus responsabilidades en el momento del análisis (ni anteriores, ni futuras).

Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la contaminación con las características de quien o quienes lo ocupan.

Que todas las especificaciones se verifiquen a través de todos los medios posibles
Evitando que el empleado “infle” o menosprecie sus responsabilidades.

En efecto, la creación de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes hacen necesario reiniciar el proceso de análisis y valuación continuamente.

Los pasos para realizar el análisis del puesto son:

APROBACIÓN DE LA GERENCIA
Los costos del análisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto.

OBJETIVOS
Con el fin de ver en qué nos va a ayudar el análisis de puesto.

INFORMACIÓN A LOS TRABAJADORES

Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con ésta. Los trabajadores deben de conocer en qué consiste este análisis.
Las actividades para realizar correctamente el análisis son las que a continuación se indican:

TENER ENCABEZADO: Debe de tener el título de que se trata el puesto. Aquí se pone el número o clave del trabajador, se le debe de dar ubicación al puesto, a que área pertenece y donde se encuentra ese puesto dentro de la organización. Debe de tener jerarquía, jefe y subordinado del puesto que se va a analizar. Se debe poner el nombre del analista y del superior del mismo y fecha del análisis.
Entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados.

La redacción del análisis de puestos debe tratar de dejar la descripción en un sentido lógico, que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar términos cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y funcional.

Los beneficios que se obtienen del análisis de puestos son los siguientes:

PARA LA EMPRESA
· Lagunas o problemas que puede tener la organización.
· Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.
· Fija responsabilidades en la ejecución del trabajo. Se delimitan las obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.
·
PARA LOS SUPERVISORES
· Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.
· Evita interferencia en el mando.
· La organización le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de ellas.
PARA EL TRABAJADOR
· Señala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dónde puede llegar.
· Impide que invada las actividades de otro trabajador.
· Señala las fallas o aciertos del trabajador.








PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
· Facilita la conducción de entrevistas.
· Permite calificar los méritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador debe de realizar y lo que éste realiza.
· Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.
· Información Básica del Análisis y Descripción de Cargos para la Administración de Salarios


Para determinar el nivel de retribución por el desempeño de un puesto, el valor relativo de éste es uno de los factores más importantes.

Este valor se basa en lo que el puesto exige del empleado en términos de habilidades, esfuerzo y responsabilidad, así como en las condiciones y riesgos que se realiza el trabajo.
Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el supervisor y el trabajador.
TIPOS DE MÉTODOS
· Entrevista
· Cuestionario
· Observación
· Método mixto
· Método de informes sucesivos

La entrevista
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos:
Entrevistas individuales con cada empleado
Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo
Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se está analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
Cuestionarios
Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su labor.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas.


Observación
Por otra parte la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias
.La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos.
Método mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos.
Método de informes sucesivos (Bitácora del participante)
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentra en el cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son:
1) Identificación y actualización
2) Deberes y responsabilidades
3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
4) Niveles de desempeño

En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así
1. Generalidad del puesto
2. Descripción genérica de las funciones del puesto
3. Descripción analítica de las funciones
4. Requerimientos del puesto
1) Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales
2) Experiencia
3) Responsabilidad
4) Esfuerzo, medio ambiente y riesgos
5) Perfil del ocupante y descripción sintética
6) Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación, entrevista, revisión y análisis del cuestionario, así como las fechas, lugares y teléfonos.
DESGLOSE DE ALGUNOS PUNTOS Descripción de funciones
Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica también como, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad.
Perfil del ocupante
También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.
Responsabilidad
Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso, supervisión y mantenimiento de las máquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos.



Contexto del puesto
Este Comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización, por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.


Requerimientos del puesto
Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación, capacitación experiencia laboral), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se requieren.



DISEÑO DE CARGO O ACTIVIDADES
¿En qué consiste y cuál es su finalidad? En este trabajo se presentan los resultados de una investigación exhaustiva, cuya finalidad es resaltar la gran relevancia que a nuestro juicio tiene el subsistema de aplicación de recursos humanos en lo referente al “Diseño de los Puestos de Trabajo”, ya que entendemos que éste representa una fuerza motora importante en el desarrollo productivo de las organizaciones en sentido general. INTRODUCCIÓN En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: “gran parte de la competitividad de la empresa reside en el bienestar del empleado”; “administrar con las personas, en lugar de administrar personas”; pero más allá de ser frases trilladas, la experiencia ha demostrado que una buena parte del éxito del empleado en el desempeño de su trabajo viene dado por su grado de adaptación al puesto y al entorno.
Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armonía del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento óptimo entre empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio. Fernández, (2004): “Para que los profesionales estén motivados y trabajen a pleno rendimiento, uno de los requisitos es que se encuentren cómodos, en el sentido más amplio de la palabra, en su puesto de trabajo. Además, la motivación y muy especialmente su antónimo, la desmotivación, son sentimientos que se irradian, contribuyendo a forjar un determinado clima laboral que repercute exponencialmente en la productividad de toda la organización”. Por lo tanto, la adaptación del puesto de trabajo no responde a fórmulas mágicas sino que es el resultado de la confluencia de multitud de factores que tienen que ver con un buen diseño, análisis y descripción de puestos. Raventos, (2004): “El mejor diagnóstico es aquel que responda al diseño óptimo de cada plaza ocupacional, analizada individualmente, y que permita al conjunto de la organización alcanzar la armonía y el máximo rendimiento”.Efectivamente, las nuevas teorías de gestión han demostrado la ineficacia de las ideas tradicionales que el mundo de la empresa tenía equivocadamente asumidas.
La productividad ya no es sinónimo de tiempo que se pasa en el puesto de trabajo, ahora, la tendencia mayoritaria sitúa a la persona por delante de la organización y, por ello, que el trabajador desempeñe su labor óptimamente y, en este afán, la simbiosis entre persona y puesto clave. BASE CONCEPTUAL Actualmente, el concepto de puesto o cargo también se ha visto afectado por la globalización y las exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que, no son estables, estáticos ni definitivos; todo lo contrario, están en constante cambio para poder adaptarse a las permanentes transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1992) definen un cargo como: “una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización.
Bryan Livy citado por Chiavenato (1992) define un cargo como: “la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama”. Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de puesto lo define: “un cargo constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado”. De todas estas definiciones, si bien Chiavenato sintetiza en uno el concepto de cargo citado por los otros autores, se evidencia un enfoque todavía tradicional jerárquico, sin embargo otros autores como Mondy y Noe (1997), utilizan un enfoque más transversal y lo presentan como parte de un proceso. Así, Mondy y Noe (1997) lo definen: “un puesto de trabajo es la esencia misma del grado de productividad de una organización, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos”.En consecuencia y como se pudo apreciar, existen dos enfoques respecto del concepto de puesto o cargo de trabajo, del cual se tomará el propuesto por Mondy y Noe como base conceptual para el presente trabajo. DISEÑO DE PUESTOSConsiderando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves en la empresa. Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y una perfilación viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo erróneo es fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos humanos (Malik, 2000). Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las actividades específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización”. Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”. Como se puede apreciar estas definiciones se relacionan en contenido, pero se hallan algo pobres. A continuación, mencionaremos a otros autores que tratan el tema desde una óptica algo más amplia. Gómez-Mejía (2000), describe el diseño de puestos como: “proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico”. Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”. Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización”. Analizando el conjunto de concepciones aquí citadas, sacamos como conclusión que, el Diseño de Puestos de Trabajo es un proceso de organización del trabajo que tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar al cliente.ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Frecuentemente, se escucha a los empresarios decir que su manual de descripción de puestos no les ha aportado nada. Otros peor aún, que no se necesita el manual de puestos ya que los trabajadores saben con exactitud lo que deben hacer. De cualquier forma, todos concluyen con el mismo resultado, es decir, su manual de descripción de puestos no es importante, ni necesario. No obstante, como se ha ido describiendo a lo largo del presente trabajo, el acontecer de la vida productiva que presentan y reflejan las empresas en la actualidad,
teniendo en consideración los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan, nos indica que se presenta un cambio organizacional inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traería como resultado una consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes,
es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa; es decir, se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo, que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos. Ya lo decía Fuertes y Pereda citado por García (2001): “Un buen análisis y descripción de puestos ha de recoger toda la información relativa a los puestos de la organización: el espacio físico, ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar, funciones y tareas del puesto, responsabilidades, conocimientos etc.; es decir, todo lo que directamente o indirectamente influye o puede influir en el correcto desempeño de un puesto de trabajo”. Por lo tanto, el análisis y descripción de puestos de trabajo “es un proceso que consiste en determinar mediante un riguroso estudio los elementos o características inherentes a cada puesto”. (Harper y Lynch, 1992).Pero el análisis y descripción de puestos como su nombre lo indica, está conformado por dos términos: por un lado, el análisis de puestos y por otro, la descripción de puestos. Algunos autores como Cuesta (2005), fusionan ambos términos; pero la mayoría de la literatura consultada trata los términos por separado para de esta forma definirlos minuciosamente. Por consiguiente, existen dos puntos de vista.Autores como Chiavenato (1999), opinan que la descripción de puestos es el punto de partida para el análisis de los mismos y la determinación de las especificaciones de los puestos. Otros como Mondy y Noe (1997), Folch (1997), Cuesta (2000) coinciden en que el análisis de puestos proporciona la información necesaria para la definición de los requisitos o especificaciones de los puestos que se deben recoger con la descripción de puestos. En este sentido y para la realización del presente trabajo se tomará como referencia los criterios expuestos por Mondy, Folch y Cuesta. Ahora bien, y ¿qué es el análisis de puestos?. Chiavenato (1999), define el análisis de cargos como: “el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El análisis estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañan y las condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeño”. El análisis de puestos es “conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, así como los requerimientos mínimos para ocupar el mismo, para que sea desempeñado en forma eficaz” (Gama, 1992). Gomez-Mejía, (2000): “el análisis de puestos es un proceso sistemático de recolección de información para tomar decisiones respecto a los puestos. El análisis de puestos identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado puesto. El análisis de puestos según Mondy y Noe (1997) es: “el proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización. Es una técnica esencial siempre presente de recursos humanos, que proporcionará datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto”. El mismo autor, propone desarrollar el análisis de puestos cuando: Ø Se funda una organización y se inicia un programa de análisis de puestos por primera vez. Ø Se crean nuevos puestos. Ø Se modifican de manera significativa los puestos como resultado de nuevas tecnologías, métodos, procedimientos o sistemas.Folch citado por Mondy (1997) opina: “el análisis de puestos proporciona un resumen de deberes y responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarios y las condiciones de trabajo en las que se realiza”. En síntesis, los autores coinciden en afirmar que, con el análisis de puestos se pretende determinar por un lado las tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto exige y por otro, los conocimientos y habilidades para desempeñarlo adecuadamente.De tal forma, el análisis de puestos sería un proceso de determinación de las funciones o actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que debe poseer un puesto y el tipo de persona que contenga las cualidades, cualificación, conocimientos, habilidades y capacidades que le permita desempeñarlo adecuadamente. Ahora bien, todas esas tareas, requisitos, responsabilidades, conocimientos y habilidades son plasmados en documentos básicos y muy útiles para recursos humanos: descripciones y especificaciones de puestos. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. (Chiavenato, 1999) Mondy y Noe, (1997): “la descripción de puestos es un documento que proporciona información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto específico se contienen en la especificación del puesto”.Chiavenato, (1999) añade: “La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende”.Mondy y Noe, (1997): “La especificación del puesto es un documento que contiene las capacidades mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto específico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades físicas. En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etc. Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera una revisión; por eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante. CONCLUSIONESDe esta manera y con todo lo expuesto hasta aquí, podemos argumentar que es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto permitiría la posibilidad de obtener todas las características e información relativa a cada uno de los cargos. Además el uso de esta información permitirá establecer la descripción y especificación de cada puesto, y a su vez proporcionará la base para unificar los subsistemas que conforman la gestión de los recursos humanos.










Conclusión por parte del tema de evaluación
La evaluación del desempeño es un concepto dinámico. Además constituye una herramienta de dirección imprescindible en la actividad administrativa, es un medio a través del cual es posible localizar problemas tales como: de integración de los trabajadores a la organización o al cargo que ocupa, de desacuerdos, de desaprovechamiento de potencialidades y de motivación. De ahí que la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. Es decisivo considerar que el eslabón entre la estrategia de una organización y el comportamiento individual es la evaluación del desempeño, por lo que es de vital importancia prever, entre los aspectos a evaluar, aquellos que en mayor media resultan aportes individuales al logro de la estrategia organizacional

capital humano

INTRODUCCION

La empresa actual de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que “la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa”.

Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella, profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.
























EL CAPITAL HUMANO EN LA ACTUALIDAD

Los cambios experimentados en los dos últimos siglos por las organizaciones y su entorno son muy y evidentes. El mercado, la estrategia, la producción, los procesos, la jerarquía, la dirección, todo ha sufrido profundas transformaciones que han derivado en lo que hoy conocemos como nueva economía, un nuevo negocio.

También están las nuevas tecnologías de información y comunicación el conocimiento de las personas en acción. Ahora bien, en estos cambios, todavía hay un elemento que ha evolucionado medianamente en el ámbito de la reflexión teórica con relación a la gestión organizacional, el humano, verdadero
Factor determinante de la nueva economía, pero aún existen muchas contradicciones acerca de su papel, valoración y forma de gestión en la sociedad en que vivimos.


CAPITAL: Elemento o factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes naturales. Cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad.

HUMANO: Relativo al hombre o propio de él.

CAPITAL HUMANO
El capital humano es definido como la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad.

El capital humano nace ante la necesidad que tienen empresas de contar con una herramienta de alta tecnología, que dé soporte en la producción ya que una máquina por muy avanzada que esté, no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar.
Es un término usado en ciertas teorías económicas del crecimiento para designar a un hipotético factor de producción dependiente no sólo de la cantidad, sino también de la calidad del grado de formación y productividad de las personas involucradas en un proceso productivo. A partir de ese uso inicialmente técnico, se ha extendido para designar el conjunto de recursos humanos que posee una empresa o institución económica. Igualmente se habla de modo informal de mejora en el capital humano cuando aumenta el grado de destreza, experiencia o formación de las personas de dicha institución económica.
Actualmente Capital Humano es una expresión muy utilizada por los economistas a partir de los cambios organizacionales y el rol preponderante que el conocimiento y talento humano juega en la Nueva Economía. El pensamiento económico general concibe el capital generalmente como un conjunto de activos; esto es, cosas que pueden ser apropiadas y capaces de aumentar.

El término “Capital Humano” se menciona en ocasiones como una forma de capital, indicando con ello “aprovechamiento al máximo del aporte humano”, al que como activo intangible se le asigna un valor y se considera como capital.

El término capital humano apareció por primera vez en 1961 en un articulo del premio Nobel en Economía Theodore W. Schultz, desde entonces los economistas han cargado con muchos términos la maleta del Capital Humano, la mayoría coinciden en que el capital humano comprende habilidades, experiencia y conocimiento. El economista Gary Becker (otro premio Nobel personalidad, apariencia, reputación y credenciales y otros equiparan al capital con sus propios propietarios, señalando que el capital humano consiste en personas hábiles e instruidas.

Para este trabajo tomamos un poco de cada definición perfeccionándola y desintegrándola en elementos: Capacidad, Comportamiento y Esfuerzo. Estos tres, junto con un cuarto elemento, el tiempo. Como podemos apreciar en este esquema:


HABILIDAD
CONOCIMIENTO + COMPOR- X ESFUERZO X TIEMPO
DESTREZA TAMIENTO
TALENTO



CAPACIDAD

Significa pericia en una serie de actividades o formas de trabajo. La capacidad consta de tres componentes:

- Conocimiento: dominio de un cuerpo de hechos requeridos para desempeñar un puesto. El conocimiento es más amplio que la habilidad; representa el contexto intelectual dentro del cual actúa una persona. Un medico Neurocirujano debe poseer no sólo una habilidad especifica sino también un conocimiento general de la fisiología, del modo de proceder de un quirófano, de los métodos de rehabilitación y de los procedimientos de cobro de los seguros médicos.

- Habilidad: familiaridad con los medios y los métodos para realizar una determinada tarea. La habilidad pueden abarcar desde la fuerza y la habilidad física a un aprendizaje especializado.

- Talento: Facultad innata para realizar una tarea especifica. El talento es aproximadamente sinónimo de aptitud. El talento en contraste con la habilidad y el conocimiento es principalmente innato, la práctica mejora el talento e incrementa la eficacia de su aplicación, pero ningún volumen de práctica puede engendrar un talento que no estuviera allí en el momento de nacer.

COMPORTAMIENTO

Significa medios observables de actuar que contribuyen a la realización de una tarea. Los comportamientos combinan respuestas inherentes adquiridas con situaciones o estímulos situacionales. Las formas en que nos comportamos manifiestan nuestros valores, éticas, creencias y reacciones ante el mundo en que vivimos, cuando un individuo revela confianza en sí mismo, forma un equipo con sus semejantes o denota una inclinación a actuar, exhibe una conducta relevante para la organización.

ESFUERZO

Es la aplicación consciente de unos recursos mentales y físicos a un fin concreto. El esfuerzo corresponde al meollo de la ética laboral. Uno puede disculparse por la debilidad de su talento o la modestia de sus capacidad, pero nunca por ahorrar esfuerzos. El esfuerzo promueve la habilidad, el conocimiento y el talento y encauza la conducta hacia el logro de una inversión del capital humano. Sin el esfuerzo como locomotora, unos vagones repletos de capacidad permanecen inmóviles en la vía.

TIEMPO

Es el elemento cronológico de la inversión del capital humano: horas al día años de una carrera profesional o cualquier unidad intermedia. Por lo común, los economistas excluyen el tiempo de la definición del capital humano porque a diferencia de los otros elementos no reside en la mente o en el cuerpo humano. En algunos aspectos, sin embargo, el tiempo es el recurso fundamental bajo el control del individuo. El trabajador de mayor talento, más diestro, conocedor y consagrado, nada producirá si no invierte tiempo en la tarea.

ECUACION DEL CAPITAL HUMANO

Los elementos del capital humano se integran de forma aditiva y multiplicativa:

INVERSION TOTAL DEL CAPITAL HUMANO =
CAPACIDAD + COMPORTAMIENTO X ESFUERZO X TIEMPO


La multiplicación significa que el incremento de un elemento puede elevar significativamente el volumen invertido. De igual manera, ni siquiera un nivel alto de un factor consigue compensar el nivel bajo de otro. La clave del asunto, como sugiere la formula es el esfuerzo.




IMPORTACIA DEL CAPITAL HUMANO.

El capital humano es importante pues los medios materiales sólo se convierten en un producto terminado cuando pasan por el proceso de producción realizado por la fuerza de trabajo de los obreros.

El trabajo corre a cargo del capital humano.

La combinación de los distintos factores con vistas a la producción que el empresario, verdadero intermediario entre el consumidor, cuyas necesidades debe valorar y la producción cuyos elementos (trabajo humano, máquinas, materias primas) debe reunir y disponer para que den el rendimiento o la fabricación deseada, dependerán del capital humano.

El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede aplicarse en muchas áreas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios.

Relación de la empresa y el capital Humano.

La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente factores que son necesarios para el proceso de producción, entre estos factores esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial.
La relación laboral de la empresa con el capital humano es en el proceso del trabajo de los obreros en la producción; para descubrir nuevas formas de organizarse laboralmente cubriendo las exigencias del patrón con las de los trabajadores y así habrá un mejoramiento de la producción y asegurar una posición de la empresa dentro del mercado.

Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que desempeñan sus trabajadores y así saber elegir el curso de acción que más le convenga a la empresa.


Para que haya una buena relación del trabajador con la empresa deben desarrollarse planes de apoyo para el trabajador con servicios como:


Ø Capacitación del personal.

Ø Proveer de herramientas que los hagan más eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia.

Ø Tener un departamento de recursos humanos.

Ø Comunicarse constantemente con ellos para ayudar al desarrollo profesional del capital humano que integra la empresa, de esta manera los trabajadores se sentirán comprometidos y así darán su máximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la empresa.


Las empresas que no prestan la suficiente atención a su capital humano pueden tener muchas desventajas, tales como:

Ø No capacitarlos antes de realizar sus actividades representaría disminuciones en la calidad del producto por no hacer las cosas bien desde el principio.

Ø Corregirlos posteriormente significaría costos extras para la empresa al igual con los descuentos por la calidad inferior, desperdicios y el pago a los clientes por la mala calidad.

Por lo que debemos identificar entonces la necesidad de implementar esquemas eficientes para el manejo de la información y aplicarla para el reclutamiento, selección, evaluación y contratación de su personal y así encontrar a la persona ideal para el puesto ideal, utilizando evaluaciones psicométricas para analizar el potencial y las aptitudes que poseen las personas para desempeñarse en un determinado puesto, pruebas que nos permitan evaluar sus aspectos intelectuales, personales, físicos, así como sus destrezas y habilidades.

Una buena administración del capital humano impulsa el rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y la ayuda a:

Ø Hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos.
Ø Mejorar la productividad.
Ø Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio.
Ø Asegurar la posición de la empresa dentro del mercado.

En la Actualidad las empresas tienen muchas ventajas y desventajas dependiendo si cuentas con buen recurso humano, o un mal recurso humano.
Ventajas
Ø Hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos.
Ø Reducir costos.
Ø Mejorar la productividad.
Ø Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio.
Ø Asegurar la posición de la empresa dentro del mercado.



Desventajas
Ø Desventajas de la empresa ante la competitividad que se vive día con día entre las empresas.
Ø Costos extras.
Ø Desperdicios.
Ø Disminución de la calidad.
Ø No ser una empresa líder en le mercado.
Ø Disminución de las utilidades

La fuerza del trabajo humano forma parte del capital de una empresa ya que pertenece al conjunto de bienes utilizados en la producción, así como las instalaciones, el equipo, la maquinaria, las materias primas y los insumos la mano de obra forma parte del proceso productivo.

El trabajo es una actividad razonada y voluntaria de los hombres mediante el cual el capital humano puede producir bienes y servicios para satisfacer necesidades, así como establecer relaciones entre sí, con la naturaleza, con las máquinas y con los medios de producción.

La fuerza del trabajo o la capacidad de trabajar que posee el capital humano es el conjunto de cualidades físicas e intelectuales que el hombre posee y que aplica en la producción de satisfactores de las necesidades.



























EL CAPITAL HUMANO Y LA GESTION POR COMPETENCIA.

La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.


Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío transformación es la Gestión por Competencias.


Gestión: Efectuar acciones para el logro de objetivos.

Competencia: Aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño.

Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos.

Gestión Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer.

¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano?

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización.

Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.






Gary Becker y su trabajo en el concepto de capital humano.

Economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al extender el dominio del análisis microeconómico a un amplio rango de comportamiento humano e interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con el mercado.
Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios.
Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás; educación, vivienda y salud, hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre educación y progreso económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: “La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de trabajo”.

¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por competencias?

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.

Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de “llamar” a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.

Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar mejores RRHH con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.

Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto VAN a través de la utilización de los mejores RRHH de la empresa, asignándolos según las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y conocimientos existentes.

Estructura De Un Modelo De Gestión Por Competencias (Caso Codelco).

Confección del catálogo de competencias: a partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.
Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva.
Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo: de esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que permitirá asignar siempre a la persona más idónea para el puesto, y solo en el evento que no exista internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas externas.

Cómo Se Define Este Modelo:

Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traerán los beneficios más importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la identificación de los requerimientos de competencias en la operación, así como contar con ellos en tiempo y forma.

Para que este modelo de gestión de RRHH sea operativo deberán definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de CODELCO, sino también para que ésta “capacidad colectiva de hacer” aumenta a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.

Restricciones Del Modelo:

Resistencia al cambio: Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y acción vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse.

El miedo a la grúa: El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por un inversionista, es puede recuperar a menudo fácilmente más adelante (a través de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de un individuo específico, no puede ser poseído así por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por si mismo no se puede comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de mucho más alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversión pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa.

La única persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneración es el mismo individuo en quien se hace la inversión.




























Perfil de Competencias.

Perfil de competencias: Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior.

“Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden a funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es superado por las competencias”.

Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuará los perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Dicho modelo debe ser capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.

Por tanto, el perfil por competencias de un puesto deberá estar constituido, de una parte, por el denominado perfil “hard” en el que se concentran los conocimientos y capacidades necesarios, de acuerdo a la complejidad técnica y de gestión, así como el nivel de responsabilidad del mismo. La otra parte de la cara estará representada por el perfil “soft”, constituido por aquellas conductas o comportamientos requeridos para alcanzar un desempeño óptimo en el puesto.

Gracias a los estudios rigurosos del profesor Mc.Clelland de la Universidad de Harvard ha sido posible, para la moderna Gestión por Competencias, la medición de actitudes. Estas han sido reducidas a 20 competencias y agrupadas las mismas en 6 grupos de la siguiente manera:

Competencias de logro y acción.

1. Motivación por el logro, preocupación por trabajar bien o por competir para superar un estándar de excelencia.

2. Preocupación por el orden y la calidad, preocupación por disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de sistemas claros y ordenados.

3. Iniciativa, predisposición para emprender acciones mejorar resultados o crear oportunidades.

4. Búsqueda de información, curiosidad y deseo por obtener información amplia y también concreta.


Competencias de ayuda y servicios.

5. Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los demás.

6. Orientación al cliente, deseo de ayudar o servir a los demás a base de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. La acepción cliente puede ser externa o interna.

Competencias de Influencias

7. Impacto e influencia, deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que sigan un plan de acción.

8. Conocimiento Organizativo, capacidad de comprender y utilizar la dinámica existente dentro de las organizaciones.

9. Construcción de relaciones, capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.

Competencias Gerenciales

10. Desarrollo de Personas, capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.

11.Dirección de Personas, capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario hacer y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo.

12. Trabajo en equipo y cooperación, capacidad de trabajar y hacer que los demás trabajen colaborando unos con otros.
13. Liderazgo, capacidad de desempeñar el rol de líder dentro de un grupo o equipo.

Competencias cognitivas

14. Pensamiento analítico, capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas a base de separar sus bases constituyentes y meditar sobre ellos de forma lógica y sistemática.

15. Pensamiento conceptual, capacidad de identificar los modelos y conexiones entre situaciones e identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.

16. Conocimientos y experiencias, capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico o de conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.

Competencias de Eficacia Personal.

17. Autocontrol, capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones.

18. Confianza en sí mismo, creencia que la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones difíciles y que suponen retos.

19. Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, fracasos y acontecimientos negativos.

20. Compromiso con la organización, capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organización.

Para la determinación de estas competencias existen diferentes técnicas que hacen posible el desarrollo eficaz de la elaboración de los perfiles, entre los que se encuentran:

· Entrevistas.
· Panel de expertos.
· Entrevistas de incidentes críticos a ocupantes del puesto.
· Bases de datos.

Teniendo en cuenta entre otros factores, los Panel de expertos; sociopolíticos, económicos y tecnológicos, se planteará como objetivo la transformación de los retos y estrategias a los que se enfrenta la organización. En él deberán participar un grupo de directivos conocedores a profundidad de los puestos a analizar, el área de Recursos Humanos y personas con clara visión de futuro dentro de la organización. Este grupo de expertos han de gozar de un alto prestigio en la empresa lo que facilitará una mayor credibilidad en la gestión.
No obstante, la conducta definida mediante el panel de expertos no proporciona por sí sola una base sólida para una gestión de recursos humanos que verdaderamente añada valor, razón por la que se hace necesario el uso, para una mayor objetividad, de las Entrevistas de Incidentes Críticos a los ocupantes del puesto a través de las cuales se obtendrá información acerca de lo que la persona pensó, sintió, dijo e hizo en determinadas situaciones vividas recientemente. Para ello se seleccionará una muestra representativa de los ocupantes del puesto. La muestra debe estar constituida (según expertos) en un 60% por personas con un desempeño elevado y un 40% por personas con un desempeño medio.
Las técnicas a usar estarán respaldadas, siempre que sea necesario, por la documentación correspondiente en cada caso de utilidad. Asegurándonos así una Base de Datos para el correcto desarrollo del proceso de implantación de los perfiles correspondientes.

Determinado el perfil de competencia de un puesto o grupos de puestos, se hace necesario la medición de las competencias de las personas para obtener así la adecuación persona - puesto que nos lo proporciona el mismo perfil.

Para conocer el perfil de competencia de una persona también existen técnicas especializadas con un alto grado de confiabilidad:
Ø Cuestionarios de Competencias: A través de los cuales se recogerá información sobre los comportamientos de las personas, basados generalmente en frecuencias. Podrá ser cumplimentado por la propia persona analizada y aquellos que trabajan con él. A esto se le denomina usualmente feedback 360 grado y tiene como objetivo la uniformidad de criterios en la observación de comportamientos, no la evaluación en sí.

Ø Entrevista focalizada: Esta técnica sigue la metodología de la entrevista de incidentes críticos. Permite detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Las mismas deben llevarse a cabo por técnicos de recursos humanos entrenados en la metodología o por consultores externos.

Ø Assesment Center: Consiste en crear situaciones que simulen la realidad laboral en que se ha de desenvolver la persona. Por tanto, las pruebas deben ser específicas para el puesto y adaptadas a la cultura de la empresa. La Assesment también incluye una entrevista focalizada que permitirá aportar una valiosa información sobre las competencias que han sido observadas en los participantes.

Ø Las entrevistas de incidentes críticos también pueden ser utilizadas en la búsqueda del perfil de competencia de la persona. De todas las técnicas mencionadas para llevar a cabo dicho proceso los estudiosos consideran la Assesment Center la de mayor valor predictivo por estar basada en el resultado de diferentes pruebas y en la observación de consultores externos e internos de la empresa entrenados en la técnica; lo que la hace costosa de manera considerable.




Formato propuesto de un Perfil de Competencia.

I. DATOS GENERALES
Denominación del Puesto:
Ubicación en la Organización:




Categoría Docente: Grado Científico:

Misión del Puesto:

II. REQUISITOS DEL PUESTO ( APTITUDES )




Funciones del Puesto:
No
Exigidos
Bajos
Medios
Altos





Formación Académica:
- Titulación Requerida:
- Especialidad de Preferencia:
- Formación Mínima:
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa:


Conocimientos Específicos

No
Exigidos
Elemental
Medio
Superior





Requisitos Físicos.
No Exigidos
Bajos
Medio
Altos





Condiciones de Trabajo
No Exigidos
Bajos
Medio
Altos





Requisitos de Responsabilidad.
No Exigidos
Bajos
Medio
Altos





III. COMPETENCIAS DEL PUESTO ( ACTITUDES )

Cultura Organizacional

Estándares de Calidad

Elaborado por:
Revisado por:
Autorizado por:











Conclusión
Hasta el siglo XIX, la inversión sistemática en Capital Humano no era importante para ningún país y los gastos en educación, sanidad y formación eran irrisorios. Sin embargo, con la revolución científica que se da a partir del siglo XIX, la educación, el conocimiento, y las habilidades se convirtieron en factores decisivos para determinar la productividad de un trabajador. Como resultado de ésta evolución, el siglo XX, y sobre todo a partir de los años ’50 es la era del Capital Humano en el sentido de que un factor condicionante primario del nivel de vida de un país es su éxito en el desarrollo y la utilización de las habilidades, los conocimientos, y los hábitos de sus ciudadanos "esta es la era de las personas".
Según Becker, los éxitos económicos de los países asiáticos no se explicarían sin una base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y políticamente ordenada. El Recurso natural más valioso para esos países fueron los cerebros de sus habitantes.
Es fundamental entonces transformar nuestra visión, desde la economía la economía humana, desde el Capital de Trabajo hacia el desarrollo, potencialización del Capital Humano, que es lo que en esta década le dará la única ventaja competitiva sustentable en el tiempo a la empresa.
Por otro lado, aunque el Sistema de Certificación de Competencias sea difícil de desarrollar y de llevar a la realidad, debe ser un esfuerzo continuo y sobre todo compartido por los sectores gubernamentales, privado y educativo, de tal manera que una alianza entre ellos derive en el incremento de la productividad, las ganancias, el empleo y el sistema de capitales basados en conocimientos que se buscan hoy en día.


El análisis efectuado nos permite concluir que todas las competencias, aunque no en igual medida, son susceptibles a ser desarrolladas. Por esta razón, la norma básica de gestión deberá ser siempre considerada en cualquier organización.






BIBLIOGRAFIAS

Ø http://es.wikipedia.org/wiki/

Ø http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/capitalhumano/


Ø DAVENPORT, Thomas O. Capital Humano, creando ventajas competitivas a través de las personas. Ediciones Gestión 2000, S.A. Primera Edición, España, Septiembre 2000. Pp 21-63.

Ø ALLES, Martha. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Ediciones Granica S.A. 2da edición. Buenos Aires 2007. Pp 15-31, 51-91.